Von einem Coach, der beide Seiten kennt.
Es war einer dieser Momente, der nachhält. Eine erfahrene Führungskraft sagte mir: „Ich brenne für das, was ich tue – aber meine Leute? Die kommen, machen ihren Job und gehen wieder.” Die Frustration war spürbar. Und ich kannte dieses Gefühl: das Unverständnis, wenn die eigene Begeisterung auf scheinbare Gleichgültigkeit trifft.
Aber was, wenn das Problem gar nicht die fehlende Leidenschaft der Mitarbeitenden ist?
Der Leidenschafts-Trugschluss
Gallup erhebt seit Jahren den sogenannten „Engagement Index”. Das Ergebnis für Deutschland (auch auf Österreich übertragbar) ist ernüchternd: Rund 85 % der Beschäftigten zeigen wenig bis keine emotionale Bindung an ihre Arbeit. Was viele Führungskräfte daraus schließen: „Meine Leute sind nicht motiviert.” Was Gallup aber auch zeigt: Der entscheidende Faktor für Engagement ist die Qualität der Führungsbeziehung – nicht die Persönlichkeit der Mitarbeitenden.
Mit anderen Worten: Wer als Führungskraft die Leidenschaft im Team vermisst, findet den Schlüssel häufig im eigenen Führungsverhalten.
Leidenschaft ist nicht übertragbar – Bedeutung schon
Die Psychologen Edward Deci und Richard Ryan haben mit ihrer Selbstbestimmungstheorie einen Grundstein gelegt: Menschen sind intrinsisch motiviert, wenn drei Grundbedürfnisse erfüllt sind – Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit. Leidenschaft lässt sich nicht verordnen. Was aber funktioniert: ein Umfeld schaffen, in dem Menschen ihre eigene Version von Bedeutung entdecken können.
Ein Beispiel aus der Praxis: Ein Teamleiter in einem mittelständischen Unternehmen klagte über mangelnde Initiative seiner Mitarbeitenden. Im Coaching stellte sich heraus – er traf nahezu alle Entscheidungen selbst, aus gut gemeintem Verantwortungsbewusstsein. Als er anfing, echte Verantwortungsbereiche zu delegieren und diese auch wirklich loszulassen, veränderte sich die Dynamik im Team innerhalb von Wochen.
Was du als Führungskraft konkret tun kannst
- Den eigenen Maßstab hinterfragen
Leidenschaft drückt sich verschieden aus. Stilles, konzentriertes Arbeiten ist kein Desinteresse. Frag dich: Messe ich mit meinem eigenen Temperament? - Einzelgespräche führen – echte
Nicht das übliche Status-Update. Sondern Fragen wie: Was gibt dir bei der Arbeit Energie? Wobei verlierst du sie? Menschen spüren sofort, ob Interesse echt ist. - Sinn sichtbar machen
Simon Sinek hat es mit „Start with Why” popularisiert, was die Wissenschaft belegt: Menschen brauchen das „Wozu”. Verbinde Aufgaben mit dem größeren Bild – und zwar individuell, nicht im Baukastenformat. - Fehlerkultur als Einladung
Wo Fehler Konsequenzen haben, wird niemand Initiative zeigen. Leidenschaft braucht Sicherheit. Psychological Safety – der Begriff aus der Google-Studie „Project Aristotle” – ist kein Soft-Skill, sondern ein Leistungsfaktor. - An der eigenen Wirkung arbeiten
Ein Feuer, das alles überstrahlt, kann blenden statt wärmen. Coaching-Frage: Wie wirke ich auf andere, wenn ich begeistert bin? Inspirierend – oder einschüchternd?
Der eigentliche Wendepunkt
Die Führungskraft aus meinem Gespräch hat etwas Wichtiges erkannt: Sie ist nicht dafür verantwortlich, anderen ihre Leidenschaft zu geben. Aber sie ist verantwortlich dafür, Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen ihre eigene entfalten können.
Das ist der Unterschied zwischen einer Führungskraft, die brennt und allein leuchtet – und einer, die Funken in anderen entzündet.
